Teksti: Juha Jokinen, Defose Oy, Kuvat: Polkka – Pohjois-Karjalan tukipalvelut Oy, Markku Paloniitty, Harri Mäenpää
Polkka – Pohjois-Karjalan tukipalvelut oy:ssä toiminnan jatkuva kehittäminen on osa arkea. Kehitystoiminnasta hyödynnetään paljon lean-ajattelutavalle tuttuja menetelmiä ja työkaluja. Lean-ajattelussa keskeistä on tehdä työstä sujuvaa eli parantaa työn virtaustehokkuutta. Tavoitteena on myös toiminnan jatkuva parantaminen ja asiakkaalle arvoa tuottamattoman työn vähentäminen.
Ei kaikkea kerralla, mutta koko ajan askel askeleelta paremmaksi
Pohjois-Karjalan tukipalvelut Oy:ssä lean-menetelmiä alettiin hyödyntää kehittämistoimenpiteiden tukena vuonna 2017. Edellisenä vuonna oli valmistunut uusi Siilaisen tuotantokeittiö. Uuden tuotantoyksikön prosessit suunniteltiin sujuvasti virtaaviksi – kun tuote liikkuu tuotannossa, se samalla jalostuu.
Eri kokoisia lean-projekteja on toteutettu ulkopuolisen asiantuntija-avun tuella sittemmin useita. Liian isoa palaa ei ole haukattu kerralla. Tällä on pyritty varmistamaan, että henkilöstö saadaan pidettyä kehitystyön tukena ja toiminnan jatkuvasta parantamisesta muodostuu organisaatioon normaali toimintatapa.
Polkka Oy:n Ateriapalveluissa on määritelty tavoitteet niin ruokahävikille kuin ruoan kotimaisuusasteellekin. Tavoitteiden toteutumista seurataan jatkuvasti johtoryhmätasolla ja uudet tavoitteet määritellään vuosittain. Kuva: Polkka oy
Miten saada henkilöstö mukaan?
Muutokset saattavat aiheuttaa henkilöstössä pelkoa. ”Kun aikoinaan aterioiden toimitusvirheiden syitä alettiin Polkassa selvittää, niin alussa jotkut ehkä kokivat, että nyt etsitään syyllisiä. Varsin pian kaikki kuitenkin havaitsivat, että tästä ei ollut kysymys”, kertoo Polkan kehittämispäällikkö Kirsi Ahosola henkilöstön tuntemuksista. ”Kun toimitusvirheiden juurisyyt selvisivät, toimitusvirheet vähenivät sangen nopeasti. Nopeiden myönteisten tulosten myötä ihmiset huomasivat, että tämä oli yhteinen voitto ja koitui kaikkien hyödyksi”, Ahosola jatkaa.
Kehittämispäällikkö Kirsi Ahosola
Toinen käytännön esimerkki, jolla henkilöstöä saatiin Polkassa innostumaan ja sitoutumaan jatkuvaan toiminnan parantamiseen oli jälleen kerran asian tekeminen näkyväksi yhdessä henkilöstön kanssa. ”Seurasimme valitun työntekijän liikkumista keittiössä, kun hän alkoi valmistaa ruokaa”, Kirsi Ahosola aloittaa.
”Kun piirsimme tämän työntekijän liikkeistä keittiössä eräänlaisen reittikartan, siitä tuli melkoinen syherö”, Ahosola jatkaa. Kuvan nähtyään työntekijä itse totesi, että ”eihän tuossa ole mitään järkeä”. Havainnon tuloksena tekeminen sujuvoitui, nopeutui ja turhat askeleet vähenivät merkittävästi. Päämäärättömältä näyttänyt samoilu keittiössä sinne tänne muuttui selkeäksi ja enemmän lisäarvoa tuottavaksi tekemiseksi. Kuvaannollisesti syheröisestä 3000 metrin estejuoksusta tuli kahdeksansadan metrin sileä matka.
Visualisoi ja selvitä juurisyyt yhdessä henkilöstön kanssa
Lean-ajattelussa hyödynnetään visualisuutta. Ongelmista ja kehityskohteista sekä niiden ratkaisemisesta tehdään näkyviä. Esimerkiksi seinätaulut erivärisine muistilappuineen kertovat meneillään olevat kehitysprojektit, niiden etenemisen ja valmistumisen. Kun kaikki näkevät, että asiat etenevät, se motivoi jatkamaan.
Visuaalinen laatutaulu kertoo kaikille kehitystoimenpiteistä ja niiden etenemisestä. Kuva: Polkka Oy
Siilaisen tuotantoyksikön ruoan toimituksissa esiintyneitä virheitä alettiin selvittää muun muassa hyödyntämällä 5 x miksi-kysymystekniikkaa. Usein virheiden tai poikkeaminen perimmäinen syy selviää viimeistään, kun kysytään viidesti peräkkäin, miksi kävi niin kuin kävi. Jonossa seuraava miksi-kysymys kohdistetaan aina edelliseen vastaukseen. Esimerkiksi ensin kysytään ”miksi annos puuttui”. Jos vastaus on ”annosta ei ollut tilattu”, on seuraava kysymys ”miksi annosta ei ollut tilattu”. Jos vastaus on ”asiakkaan saapuminen ei ollut tilaajan tiedossa”. Seuraavaksi kysytään ”miksi asiakkaan saapuminen ei ollut tilaajan tiedossa” ja näin jatketaan, kunnes perimmäinen syy toimitusvirheeseen saadaan selville.
Sortteeraa, sijoittele, siivoa, standardisoi ja seuraa.
5 S – paikat järjestykseen, kaikki turha pois
Turhaa, asiakkaalle arvotonta työtä syntyy jo siitä, kun työn tekemiseen tarvittavat tavarat eivät ole oikeilla paikoillaan. Yksi Lean-menetelmä on 5S, jonka tuloksena esimerkiksi työpisteessä on ainoastaan siinä tarvittavia tavaroita ja niille kaikille on oma työn tekemisen kannalta optimaalinen paikkansa. Työpiste myös pidetään aina siistinä ja järjestyksessä ja toimintatavasta muodostetaan standardi, jota myös seurataan. Viidelle S-kirjaimen takana on japaninkieliset s-alkuiset sanat, joiden suomenkieliset vastineet ovat esimerkiksi sortteeraa, sijoittele, siivoa, standardisoi ja seuraa.
Kuiva-ainevarasto ennen Lean 5S-kehitystoimenpiteitä ja Lean 5S – kehitystoimenpiteiden jälkeen.
Kaikki tavarat ovat järjestyksessä omilla merkityillä paikoillaan. Kuvat:Markku Paloniitty
Tärkeintä ei ole termit vaan tekeminen
Polkan toiminnan kehittämisessä on toki hyödynnetty selkeästi useitakin Lean-menetelmiä, vaikka kaikki leanille tyypillinen terminologia ei aina välttämättä olekaan aktiivisesti käytössä. leanissä tärkeintä ei olekaan termeillä kikkailu. Lean on ennen kaikkea johdonmukaista kehittämistä ja käytännön tekemistä.
Polkassa puhutaan laatuhavainnoista. Ne ovat poikkeamia sovitusta standardista. Laatuhavainnot ovat olleet käytössä ateriapalveluiden puolella joitakin vuosia. Kun laatuhavainto tehdään, se dokumentoidaan: kuka havaitsi, mitä ja milloin. Tämän jälkeen asia selvitetään ja ratkaistaan, jotta ongelma ei toistuisi. Mallissa on yhteneväisyyksiä leanistä tutun toiminnan kehittämiseen liittyvän PDSA-mallin kanssa (P=Plan, suunnittele – D=Do, toteuta, kokeile – S=Study, opi – A=Act, ala toteuttaa parempaa tapaa). PDSA on ympyrämalli eli toiminnan kehittäminen on jatkuvaa ja alkaa aina uudelleen suunnitteluvaiheesta.
Leanille on ominaista, että tiloissa, joissa toimitaan, on vain sellaisia tavaroita, joita työn tekemiseen tarvitaan. Kaikki tavarat ovat lisäksi hyvässä järjestyksessä kaikkien tuntemilla ja merkityillä paikoilla. Kuva: Polkka oy
Toinen esimerkki Polkan leanille tyypillisistä toimintatavoista on se, että esihenkilöt jalkautuvat työntekijöiden pariin, jolloin heille tarjoutuu mahdollisuus oppia sekä työstä että sen tekijöistä kaikin aistein. Esimiehet ovat siis osana ryhmää kasvattamassa yhteistä ymmärrystä, eivät kyttäämässä tai tuomassa työhuoneissaan päivän viimeisimpinä tunteina keksittyjä viisauksia tai määräyksiä. Lean-terminologiassa puhutaan kemba-kävelyistä. Edellä kuvattu Polkan esihenkilöstön läsnäolo lähellä tekemistä muistuttaa leanin genchi genbutsu -toimintaa. Termin voisi suomentaa esimerkiksi ”mene ja näe”.
Lean kehittää myös sairaalaruokailua
Myös Polkan toisessa suuressa tuotantokeittiössä Tikkamäen sairaalassa lean-työkaluja on käytetty toiminnan kehittämiseen. ”Pahimmillaan peräti 17 % sairaalan asiakaskohtaisista aterioista saattoi palautua koskemattomana keittiöön”, kertoo Kirsi Ahosola.
Tähän kehitystyöhön on luonnollisesti otettava mukaan myös sairaalan osastojen hoitohenkilökunta, joka on osa potilasruokailun palveluketjua. ”Tutkimme ainakin tiedon kulkua. Voi olla, että kehittämistarvetta ilmenee esimerkiksi potilaiden kotiutuessa tai ruoan tilausprosessin epätahtisuudessa suhteessa osastojen muuhun toimintaan. Ongelma ei myöskään ole yhtä vaikea kaikilla osastoilla, joten tässä on myös mahdollisuus oppia hyviä käytäntöjä toisilta”, Kirsi Ahosola muistuttaa.
Kuva: Harri Mäenpää
Muutokset toiminnassa ovat haastaneet myös keittiötilojen sopivuuden. Kahteen kerrokseen sijoittuvan Tikkamäen sairaalan keittiö on suunniteltu vain sairaalan potilaiden sekä oman henkilöstön ruokapalveluille. Nyt hoiva-asiakkaiden määrän lisäännyttyä haasteita on aiheuttanut muun muassa lähteville aterioille tarkoitetun tilan puuttuminen sekä astianpesu. Astianpesussa käsitellään nyt suunniteltua enemmän erilaisia GN-astioita. Ongelmaa on taklattu muun muassa leanin 5S-menetelmällä (ks. kuvat).
Ydinmittarit
Mitä et voi mitata, sitä et voi johtaa. Lean-menetelmiäkään ei kannata alkaa käyttää ennen kuin tiedetään toiminnan lähtötilanne. Tämä selviää valitsemalla sopivat mittarit ja mittaamalla. Polkassa toimintaa ohjataan ydinmittareilla Näitä ovat esimerkiksi henkilöstöön kohdistuva HTV2 (henkilötyövuosi), sairauspoissaolo- ja työtapaturmamittarit ateriapalveluihin kohdistuvat hävikki-, lähiruoka- ja kotimaisuusmittarit sekä puhtauteen kohdistuvat ATP- ja Omaoiva-mittarit. Mittarit ovat osa johtoryhmän kokousten vakiotyöjärjestystä ja niiden tavoitteet päivitetään vuosittain.
Mitä et voi mitata, sitä et voi johtaa.
Ajankohtaista Polkassa
Polkassa tiedetään, että kehittämistä on vielä paljon. Sitä ei kuitenkaan kauhistella. Havainnot etenemisestä tärkeissä asioissa motivoivat jatkamaan toiminnan kehittämistä. Hyvinvointialueiden käynnistyminen vuoden 2023 alussa oli suuri muutos myös Polkan toiminnassa. Yhtiön henkilöstömäärä kasvoi noin kahdella ja puolella sadalla nykyiseen yli kahdeksaan sataan.
Lähiaikojen kehityskohteita ruokapalveluissa ovat uusien alueiden toimintojen yhtenäistäminen, uuden toiminnanohjausjärjestelmän (Aromi14) käyttöönotto sekä asiakaspalauteprosessin systematisointi.
***
Polkka – Pohjois-Karjalan tukipalvelut Oy
- tuottaa ateria-, laitoshuolto-, siivous- ja logistiikkapalveluja pääasiassa omistajilleen
- omistajat: Siun sote, Joensuun, Kiteen ja Nurmeksen kaupungit sekä Heinäveden, Ilomantsin, Tohmajärven ja Liperin kunnat
- liikevaihto 62 miljoonaa euroa
- henkilöstöä noin 850
- ateriatuotanto päivässä 20 000 noin 16 000 asiakkaalle
- suurimmat valmistuskeittiöt: Siilaisen ja Tikkamäen ravintokeskukset (valmistuneet 2016)
- kotipalveluateria-asiakkaita maakunnassa on noin 1 300.
- siivottava pinta-ala 530 000 neliömetriä
Vastuullisuusohjelmasta poimittua:- kehittämistyössä korostuu lähiruoka (tavoite 19 % v. 2023) ja kotimaisten raaka-aineiden käytön merkitys (kotimaisuusaste 82 % v. 2023)
- kouluissa tarjottavien kasvisruokien osuus 64 % ruokalistalla olevista ruokalajeista
- Ruokahävikin osalta seurataan lautas- ja tilaushävikkiä. Tilaushävikin tavoite 11 % ja lautashävikin tavoite 12 g/ruokailija (v. 2023)
- ympäristöystävällisten siivousaineiden käyttö
- henkilöstön osaamisen varmistaminen ja kehittäminen
- uusien lähituotteiden luominen yhteistyössä kumppaneiden kanssa